Uma curiosa viagem no tempo sobre o Revenue Management

Muita coisa mudou desde que surgiram as primeiras práticas para maximização de receitas no segmento aéreo através do Yiel Management (Gerenciamento de Rendimento, em português), bem como após a criação da sua spin-off chamada Revenue Management (Gerenciamento de Receita, em português) para a hotelaria.

O tempo passou, as práticas se tornaram mais sofisticadas, o acrônimo (RM) se tornou mais pular, Robert G. Cross praticamente decretou o jargão do “vender para o cliente certo, no momento certo, certo, certo, certo…” e o baile seguiu até os tempos de hoje.

Porém, mesmo com as mudanças que ocorreram ao longo dos anos, a abordagem do RM na hotelaria – pelo menos no Brasil – ainda precisa amadurecer e verticalizar novos conhecimentos que orbitam a Indústria e o Consumidor da Era 4.0.

E para isso acontecer é preciso “pular para fora da caixa” e olhar o que os outros mercados têm para ensinar, principalmente os afetados pelo mundo das startups, que hoje é considerado um ecossistema que promove abundância de inovação, disrupção, agilidade, crescimento e quebra de crenças limitantes de forma inata.

Mas essa questão mais vanguardista discutiremos em um próximo post, pois dessa vez falaremos sobre algo mais jurássico e que certamente não tem como mudar mais, que é a verdadeira essência que forneceu a gênese para o Revenue Management.

E é exatamente isso que vamos abordar e revelar neste artigo. Faremos uma viagem no passado que muitos Revenue Managers ainda não conhecem. Fique ligado.

Foi na aviação, mas talvez diferente do que você pensa

Que as companhias aéreas sempre levaram o crédito por desenvolver a ciência por trás do Revenue Management todo mundo já sabe. Isso não é novidade.

Praticamente desde o início dos voos comerciais as companhias aéreas tentaram maximizar suas receitas concentrando-se em ocupar o maior número possível de assentos em todos os voos, principalmente focando em prever quantos passageiros reservados apareceriam para um determinado voo e quantos não – daí a origem do tão conhecido overbooking.

Voltando alguns anos, mais precisamente em 1972, um funcionário da British Overseas Airways Corporation – agora conhecida como British Airways -, chamado Ken Littlewood, forneceu a gênese do que se tornou a atual disciplina de Gerenciamento de Receita (RM).

Ken estabeleceu a “Regra de Littlewood”, que propunha uma condição central: haviam tarifas com descontos, onde as mesmas eram aceitas somente se o valor da receita excedesse a receita esperada das reservas futuras com tarifas cheias.

Nada mais foi do que uma prática utilizada para a maximização da receita, onde o algoritmo criado por Ken, na definição da Littlewood, levou pela primeira vez à experimentação de preços “não reembolsáveis” pelas companhias aéreas através de descontos que eram cruzados com uma análise de previsão baseada no inventário de assentos.

Esse acontecimento significou que as companhias aéreas passariam a ter a oportunidade de vender assentos adicionais que, eventualmente, pudessem ficar vazios.

Também significou que a necessidade de análise histórica, quantitativa e preditiva cresceu vertiginosamente, pois a resposta do cliente à essas alternativas de tarifa variou com base na temporada, dia da semana, horário do dia, itinerário (origem e destino), motivo da viagem (negócios ou lazer) e muitas outras variáveis.

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O que veio depois da Regra de Littlewood

Ainda na década de 70, em outubro de 1978, o Presidente norte-americano Jimmy Carter assinou o ato de desregulamentação das companhias aéreas norte-americanas.

Esse fato marcou a mudança das companhias aéreas norte-americanas como um serviço público regulamentado para um sistema de livre mercado. Foi então, nesse momento, que a prática de gestão e maximização de receita foi verdadeiramente colocada à prova.

Não muito tempo depois, Robert Crandall, ex-Presidente e CEO da American Airlines, adotou o nome de Yield Management e o chamou de “o mais importante desenvolvimento técnico na gestão de transporte aéreo desde que ocorreu a desregulamentação”.

Somando alguns anos depois, só então as práticas de Gerenciamento de Receita começaram no segmento da hospitalidade. Foi em 1988 que o primeiro artigo relacionado ao Revenue Management na hotelaria foi publicado pela Cornell Quarterly.

Não muito tempo após, algumas das maiores bandeiras de hotéis da época começaram a experimentar utilizando os princípios do Revenue Management. Desde então não pararam mais.

Porém, ao contrário das companhias aéreas com vários especialistas e suporte tecnológico, as responsabilidades do Revenue Management no setor de hospitalidade caíram no colo de colaboradores com outras funções – principalmente Gerente de Vendas e de Reservas.

Mas não entraremos nesse mérito agora, pois isso é papo para um café bem demorado. Vale apenas a reflexão nesse momento.

Conclusão

Um logo caminho e jornada foram percorridos para chegar ao que conhecemos como o Revenue Management da atualidade.

Muita coisa evoluiu, mas muita coisa também ficou parada no tempo, principalmente no que diz respeito a um design organizacional que favoreça a implementação do que já existe no mercado e que promova a inovação da prática em outras vertentes.

O mercado da hotelaria está carente de novos Ken Littlewood e Robert G. Cross dos tempos modernos, onde estes determinam novas visões e tendências, além de gerar inéditos caminhos adaptados à Era da Tecnologia, Experiência, Informação e Big Data.

É preciso gerar impactos relacionados à uma nova ótica para tornar o RM muito mais ativo e atrativo, do que simplesmente reativo e passivo aos padrões de previsão.

O SMarketing (Sales + Marketing), ou como apelidamos aqui, na Perfectiva, o SRMarketing (Sales + RM + Marketing) é um bom começo quando trabalhado através de metodologia Agile. Essas bases devem se juntar de maneira cocriacional para gerar um único embrião gerador de soluções e perspectivas para a nova era do Revenue Management 4.0.